Sprzedaż biznesu jest dla przedsiębiorcy zawsze momentem szczególnym. Nawet dla tzw. seryjnych biznesmenów, którzy przeżywają go kilka razy w życiu.

Zwłaszcza jednak dla tej znakomitej większości, która robi to tylko raz. Dla której sprzedaż oznacza rozstanie się z czymś, co tworzyło się w trakcie całego zawodowego życia. Z czym było się związanym na dobre i na złe – wydawało się, że na zawsze. Można porównać tę sytuację do sprzedaży domu.

Załóżmy, że podjąłem już decyzję. Chcę sprzedać swoją firmę i poświęcić swój czas i energię czemuś innemu. Co dalej?

Zwróćmy uwagę na przytoczoną wcześniej analogię do sprzedaży domu. Otóż, sam moment transakcji poprzedzony jest odpowiednimi przygotowaniami: generalnym sprzątaniem, uporządkowaniem podwórka, doświetleniem wnętrz, naprawą obluzowanego zawiasu w drzwiach, itd. Chodzi o zrobienie należytego wrażenia na kupującym.

Podobnie należy postąpić w przypadku sprzedaży spółki. Przed rozpoczęciem procesu sprzedaży przedsiębiorca podejmuje działania, które mają doprowadzić do zwiększenia atrakcyjności spółki w oczach potencjalnych nabywców. A także uporać się z jej mankamentami (bądź też przedstawić je w bardziej korzystnym świetle). W rezultacie chodzi – rzecz jasna – o maksymalizację wartości.

Czy w ogóle możliwe jest wpłynięcie na wartość spółki w momencie sprzedaży? Przecież zależy ona jedynie od efektywnego gospodarowania i zdolności przedsiębiorcy. One zaś powinny znajdować się na najwyższym poziomie zawsze, a nie tylko w przeddzień sprzedaży.

Odpowiedź leży w subiektywnym postrzeganiu rzeczywistości. Zgodzimy się, że wartość spółki jest postrzegana przez każdego inaczej. A więc wpływając na sposób tego postrzegania możemy wpływać na jej wartość.

Przygotowanie spółki do sprzedaży pochłania zazwyczaj sporo czasu. Czy opłaca się odwlekać moment sprzedaży, skoro już podjąłem decyzję? Przecież wiadomo, że niepewność źle wpływa na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

To prawda. Od chwili, kiedy informacja o sprzedaży przedostanie się do pracowników i kontrahentów spółki, oczekują oni na informację o nowym właścicielu i wprowadzanych przez niego zmianach. Im dłużej trwa niepewność, tym więcej szkody może spowodować. Z takiej sytuacji cieszyć się będzie tylko konkurencja.

Ale samo przygotowywanie firmy do sprzedaży nie musi od razu wiązać się z upublicznieniem zamiarów przedsiębiorcy. Sama natura działań podejmowanych w ramach tych przygotowań nie oznacza przecież zmniejszenia uwagi, jaką przedsiębiorca poświęca spółce. Wręcz przeciwnie. Tak więc - odpowiednio zakomunikowane - działania te wpływać mogą na wzrost motywacji zespołu i na stworzenie warunków do jeszcze bardziej intensywnego rozwoju.

Od czego należy zacząć przygotowania?

Najpierw należy zastanowić się, do kogo skierowany będzie proces sprzedaży. Zidentyfikowanie przyszłego nabywcy, czy choćby zdefiniowanie jego cech, pozwoli na precyzyjny dobór metod działania. Dla przykładu – zagraniczny gracz branżowy chcący wejść na lokalny rynek zainteresowany będzie przede wszystkim udziałem rynkowym przejmowanego podmiotu. Inwestor finansowy z kolei, w pierwszym rzędzie patrzeć będzie na potencjał do poprawy rentowności oraz przewidywaną dynamikę sprzedaży w kilkuletnim horyzoncie. Z kolei przygotowując się do debiutu giełdowego warto zadbać o dobre wyniki finansowe w okresie bezpośrednio go poprzedzającym.

Jakie są kolejne kroki?

Następną czynnością jest inwentaryzacja ryzyk i słabości przedsiębiorstwa. O ile nie musiały one dotychczas przeszkadzać przedsiębiorcy, o tyle z punktu widzenia nowego właściciela sprawa wyglądać będzie inaczej. Mogą one stanowić czynnik mocno obniżający atrakcyjność przedsiębiorstwa, albo wręcz uczynić transakcję niemożliwą. Część z nich będzie problematyczna tylko dla pewnego rodzajów inwestorów, jednak zdecydowana większość – dla wszystkich. Jeśli więc przedsiębiorca podjął decyzję o sprzedaży, będzie musiał się z tymi słabościami zmierzyć.

Do przeprowadzenia inwentaryzacji przyda się oko kogoś spoza firmy. Trudno jest dostrzec pewne nawet oczywiste problemy jeśli przechodzi się koło nich na co dzień. Można w tym celu przeprowadzić rozmowy z niedawno przybyłymi pracownikami (zwłaszcza usytuowanymi wyżej w organizacji), bądź zatrudnić zewnętrznego konsultanta wyspecjalizowanego w tego typu analizach.

O jakiego rodzaju ryzykach mówimy?

Są to rozmaite sytuacje natury finansowej, księgowej, organizacyjnej, prawnej, technicznej, marketingowej czy handlowej. Najczęściej są one pozostałością z początków istnienia firmy. Pewną prowizorką, która jak to zwykle bywa, okazuje się zdumiewająco trwała. Katalog jest tak ogromny, że można by o tym napisać książkę. Wystarczy wymienić tu kilka najczęstszych kategorii:

• kwestie związane z brakiem niezależności firmy od jej właściciela:

✓ brak wyższego szczebla kierowniczego nie powiązanego osobowo z przedsiębiorcą,
✓ podejmowanie decyzji (nawet na podstawowym poziomie) skupione w rękach jednej osoby,
✓ brak inicjatywy na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej,
✓ brak samodzielnego myślenia strategicznego w organizacji,
✓ kluczowi klienci pozyskiwani dzięki osobistym relacjom właściciela,

• kwestie wynikające z braku transparentności zdarzeń gospodarczych:

✓ transakcje z podmiotami powiązanymi odbywające się na warunkach nierynkowych,
✓ nieuregulowane kwestie podatkowe,
✓ nieuregulowane kwestie własnościowe, w tym własności intelektualnej,
✓ traktowanie gotówki spółki jako prywatnej, prywatne wydatki w kosztach,

• kwestie wynikające z braku profesjonalnych narzędzi i procedur:

✓ niepełne stosowanie się do standardów rachunkowości,
✓ brak bieżącego raportowania finansowego,
✓ brak informacji zarządczej oraz niefunkcjonalne systemy księgowe,
✓ brak funkcji controllingowych i audytu wewnętrznego,
✓ znacząca koncentracja klientów,
✓ brak funkcji zarządzania należnościami i zapasami.

Warto zaznaczyć, że nie wszystkie problemy da się wyeliminować. Inne wymagają więcej czasu. Bardzo wiele z nich jednak poddaje się relatywnie szybkiej naprawie, dzięki czemu ogólny wizerunek firmy z punktu widzenia inwestorów ulega wyraźnej poprawie.

Kolejnym krokiem po dokonaniu inwentaryzacji jest opracowanie planu naprawczego. Zależnie od czasu i zasobów, jakie przedsiębiorca może przeznaczyć na jego realizację, plan może objąć większą lub mniejszą część zidentyfikowanych zagadnień. I tu złotą regułą okazuje się zasada Pareto,

A co z tak zwanym „window dressingiem”? Wracając do przykładu sprzedaży domu – czy warto zakrywać nową tapetą grzyb wykwitły na ścianie?

Tego typu działań zdecydowanie nie polecamy. Window dressing, czyli upiększanie rzeczywistości, to działania czysto pozorowane, ocierające się o granicę etyki biznesowej i z pewnością nie dodające wiarygodności sprzedającemu. Pomijając już kwestie etyczne, umowa sprzedaży spółki najczęściej zawiera zapisy dające nabywcy określone narzędzia do obrony przeciw takim praktykom. Nawet jeśli zorientuje się on w sytuacji po fakcie. Tak więc grzyba nie zakrywamy, tylko rzeczowo rozmawiamy z kupującym starając się znaleźć rozwiązanie. Podobnie jak domy na rynku wtórnym, nie istnieją spółki w stanie idealnym. Nabywcy zdają sobie z tego sprawę. Szczere podejście może więc nawet wyjść nam na dobre, gdyż budujemy w kupującym zaufanie, że jego nowy nabytek nie posiada „trupów w szafie”.

Tak naprawdę, dobrze zaplanowane działania przygotowawcze powinny zostać niezauważone przez odbiorcę (czyli kupującego). Nie mogą powodować u niego wrażenia, że został zmanipulowany czy wprowadzony w błąd. Można porównać to do technik klasycznego marketingu: istnieją techniki etyczne i nieetyczne. Celem jednych i drugich jest co prawda wzrost popytu, ale tylko te pierwsze łączą się z zadowoleniem konsumenta. Bo przygotowanie firmy do sprzedaży to przecież nic innego, jak dbałość o zadowolenie nowego inwestora, która ma się przełożyć na wartość transakcji.